2025～2026年の労使交渉において、日本企業が賃上げのモメンタム（勢い）を継続・定着させることは、重要な政策課題と位置づけられています。

政府は、名目賃金の引上げを通じて実質賃金の安定的なプラス化を実現することを目指しており、賃上げを企業の社会的責務と捉える動きも強まっています。

また、連合（日本労働組合総連合会）も、企業収益が改善する局面において、賃上げを単なる「コスト」ではなく「人への投資」として位置づけ、その認識を労使で共有する必要性を指摘しています。
賃上げは一過性の対応ではなく、中長期的な企業価値向上に資する施策として捉えることが求められています。

一方で、賃上げの進展は企業にとって確実に負担増を伴います。

2025年の調査によれば、約95.5％の企業が初任給を引き上げ、さらに約56％の企業が既存社員に対するベースアップを実施しています。人件費の上昇は、すでに多くの企業にとって現実的かつ継続的な経営課題となっています。

こうした状況下で、賃上げを持続可能なものとするためには、売上拡大のみを原資とする発想には限界があります。

収益の不確実性が高まる中では、固定費の削減やコスト構造そのものの見直しを通じて、安定的に原資を確保する視点が不可欠です。

固定費の中でも、日常的に発生しているにもかかわらず、十分な検証が行われていないのがオフィス内コストです。
特に、以下の領域は見直しの余地が大きい分野といえます。

• ①設備・備品の最適化

• 複合機、通信機器、オフィス備品の台数や機能が、実際の利用状況に見合っているかの検証
• 過剰なスペックや不要なオプションの整理・削減

これらを適正化することで、固定費を抑制するだけでなく、業務に必要な機能を明確化し、生産性向上にもつなげることが可能です。

• ② 紙運用の適正化（ペーパーレス化）

• 印刷物の削減とデジタル運用の定着
• 紙、トナー、保管スペースにかかるコストの見直し

紙運用の見直しは、物理的コストの削減にとどまらず、管理工数の削減や業務スピードの向上といった効果も期待できます。結果として、社員がより付加価値の高い業務に時間を割ける環境を整えることにつながります。

日本経済団体連合会（以下、経団連）の報告においても、賃上げを単なる人件費増と捉えるのではなく、付加価値の最大化や人的投資の強化につなげる視点の重要性が強調されています。

重要なのは、単純なコスト削減目標を設定することではありません。
コスト構造全体を合理化し、経営に余力を生み出したうえで、その余力を人材へ再投資するという循環を構築することです。

固定費の見直しは、次のような形で賃上げ原資の確保に寄与します。

• 不要な契約や過剰な設備の整理による固定費の削減
• オフィス運用の効率化による管理工数・時間の削減
• 生産性向上による、同一予算内での付加価値の最大化

これらはすべて、賃上げを持続可能な経営施策とするための基盤となります。

賃上げ原資の確保とその持続性を考えるうえで重要なのは、
「売上増だけを追うのではなく、固定費構造を見直し、人への投資余力を生み出すこと」です。

この考え方は、政策レベルで議論されている賃金引上げの方向性とも一致しており、同時に、先進的な人材戦略を実行するための経営判断とも直結します。

固定費の最適化や紙運用の適正化は、単なるコスト削減策ではありません。
それは、企業が中長期的に競争力を維持し、「人への投資」を継続していくための戦略的なアクションなのです。

（参考）

2025年人事・労務に関するトップ・マネジメント調査結果

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